Как выполнить гарантийные обязательства и не разориться?

Катастрофа ошибок Samsung с моделью Galaxy Note7
и 4 фундаментальных принципа управления качеством
Источник: Stefan Wermuth, Reuters
Еженедельная рассылка о сильном производственном менеджменте
Как добывается
гарантия
Дать гарантию на продукт или услугу — привычный для бизнеса способ получить преимущество в глазах покупателя. Продавцы много раз в день рассказывают о своем товаре, подсвечивая только лучшие стороны. С каждыми переговорами в менеджере крепнет уверенность в продукте и убежденность в своей правоте. Мир становится ярче и понятнее, если никогда не снимать розовые очки собственного профессионализма.

Но Оскар Уайльд совершено справедливо писал, что оптимизм рождается из чистейшего страха неудачи. Серотонин в глубинах мозга вызывает распирающее чувство гордости и помогает сознанию легко переносить боязнь полного провала. И в своих неоправданных ожиданиях люди заходят слишком далеко. Именно по этой причине государство вынуждено регулировать гарантийные обязательства в случае технически сложных товаров.

В этой статье мы покажем, как менеджеру производства сохранить баланс между качеством, количеством брака и скоростью работы, выполняя амбициозные планы производства. А примером послужит фиаско Samsung с моделью смартфона Galaxy Note7. Когда амбиции и потеря фокуса на качестве принесли потери в миллиарды USD.
Если вам не интересно про миллиарды Samsung, то сразу отправляйтесь к принципам управления качеством на производстве
Взрывной темп
В Samsung торопились с запуском модели Galaxy Note 7. Прошло много времени с выпуска предшественника — Note 5. Корейский гигант — глобальный спонсор Олимпиады в Рио, и к открытию 5 августа 2016 всё должно быть готово. Но самая амбициозная задача — на месяц обогнать корпорацию Apple, которая на 7 сентября 2016 назначила презентацию iPhone 7.

К чему привела эта спешка, вы уже не раз прочитали в СМИ. У первых пользователей из Ю. Кореи, Тайваня и США произошло >20 самопроизвольных взрывов аккумулятора Note 7. Samsung предложили покупателям бесплатно заменить на новые и компенсировать беспокойство бесплатными аксессуарами. Продолжились предзаказы и глобальные отгрузки партнерам.

Но переход на аккумуляторы нового поставщика не решил проблему. Количество взорвавшихся аппаратов приблизилось к 60. СМИ создали о проблеме информационный шквал. Поэтому невозможно было понять: взрывы происходят самостоятельно или покупатели повреждают батареи в расчете на компенсации? В Samsung решили не продлевать агонию и отозвали 2,5 млн Note 7. Что, по данным The Wall Street Journal, приведет к 2,8 млрд USD прямых потерь до конца года.
Но почему, Холмс?!
Решить Samsung проблему с Note 7 не помогли ни жесткий патриархальный менеджмент, ни стандарты контроля качества, ни азиатская боязнь потерять лицо. Все козыри, которые превратили корейский чеболь в индустриального гиганта. Какие причины заставили мирового лидера дважды наступать на одни грабли? Это амбиции менеджмента и катастрофа ошибок.
Источник: Корейское агентство по защите прав потребителей
Желание эффектно, с газом в пол обойти Apple на повороте отправило Samsung в неуправляемый занос. Note 7 задумывался, как наиболее технологичный аппарат на рынке. Но менеджмент Samsung не смог вовремя остановиться. Каждая из приведенных ошибок не фатальна сама по себе. Но их кумулятивный эффект взорвал ситуацию.
Что делать?
Большинство компаний на месте Samsung уже были бы на грани банкротства. Но у корейского гиганта мощная подушка в 60+ млрд USD на счетах, которая позволит залить пожар деньгами. Но без серьезного пересмотра подхода к проектированию продуктов им не обойтись.
Ведь размер бизнеса и стал причиной появления подобной ситуации.

Samsung — это конгломерат взаимосвязанных компаний. Ошибки совершали не сторонние подрядчики. От стандартов отходила большая семья собственных менеджеров. Но как резать по живому и одновременно поднимать планку качества на рекордную высоту? Простых рецептов нет. Есть фундаментальные принципы.
4 принципа управления качеством Berlean
1
Выйди в производство и увидь все своими глазами
2
Если хочешь перестать видеть брак — наказывай за него
3
История болезни должна быть полной
4
Не надо брать на себя больше, чем необходимо клиенту
1. Выйди на производство и увидь все своими глазами
Это существенный принцип, если у вас отсутствует объективная система сбора данных по потерям качества. Пробуйте варианты: фиксировать на листе бумаги, фотографировать выявленные отклонения. Важно обострить внимание и беспристрастно посмотреть на производственную ситуацию.

Один в поле не воин. Привлеките к проработке бизнес-процессов не столько инженеров теоретиков, сколько сотрудников, которые ежедневно сталкиваются с этими проблемами на оборудовании. Не гнушайтесь на старте экспертных подходов и опросов. Если компания большая и процессов много, это позволит найти ключевые проблемы. А после сбора оцифрованных данных вы либо подтвердите, либо опровергните свое видение ситуации.

При этом важно запастись терпением, что бы не впасть в депрессию и не потерять интерес ко всему действу. В этом случае поможет фокус на главном: наиболее маржинальных участках или с сильными отклонениями. Смело используйте принцип 80/20. Он поможет.

Самих моделей визуализации процессов множество: EPC, IDEF0 и т. д. Вопрос в удобстве отражения и восприятия информации. В Berlean мы используем упрощенный вариант со стикерами:
2. Если хочешь перестать видеть брак — наказывай за него
Важно изменить парадигму восприятия сниженного качества. Какую вы ожидаете реакцию сотрудника при взыскании за брак? Он мазохистски сообщит об отклонениях и получит минус к долгожданной зарплате? Нет, он скроет проблему и забудет о ней. При этом никто не приходит на работу с мыслью о саботаже. Куда вероятнее, что он не научен, не созданы необходимые инфраструктурные условия, нет защиты от ошибок.

98% проблем лежат в плоскости слабого менеджмента. Правильные процессы обеспечивают выход качественного продукта. На производстве нет врагов. Самый знатный «бракодел» поможет вам разобраться в ситуации и внедрить системные решения по устранению и недопущению.
3. История болезни должна быть полной
Одними картами потока не обойтись. Во все углы заглянуть тяжело. И это весьма затратный способ, если им пользоваться в режиме non-stop. На следующем этапе стоит задуматься о построении автономного сбора данных по потерям качества в разрезе причин. И вот чек-лист для формирования «анамнеза»:
— Определите возможные виды потерь качества на рабочих местах и этапах процесса.
— Разработайте реестры потерь качества и оформите бланки для фиксации. Если есть возможность, исключите ручной ввод данных, и автоматизируйте процесс. Если нет, упрощайте до предела бланки учета.
— Организуйте системную обработку данных учета для понимания частоты повторения видов потерь. Это поможет выйти на приоритетные и устранить главные проблемы, видеть влияние корректирующих действий.
— Проведите обучение операторов, мастеров, наладчиков по фиксации отклонений.
— Организуйте команду улучшения по анализу коренных причин и устранению отклонений в процессах

Контроль качества не создает ценности продукту. Но это страховка от попадания брака в руки покупателю. Так получится сильно сэкономить на контрольных функциях, включив проверку качества непосредственно в процесс производства: за счет мониторинга на переделах, вовлекая операторов и наладчиков, организуя технические мероприятия, исключающих отклонение. Только так изначально вы не допускаете ситуации, когда от ухода клиента спасёт только чудо.
Спустя несколько месяцев кропотливой работы по настройке сбора данных получится оперировать уже точечными несоответствия на узких производственных участках и вырабатывать максимально прикладные мероприятий.
4. Не надо брать на себя больше, чем необходимо клиенту
Перфекционизм — не всегда положительное качество на производстве. Когда продукту придают свойства, не нужные заказчику — это потери на излишней обработке. Ресурсы производства тратятся в ущерб первостепенному. При этом вторичное для клиента часто попадает в гарантийные обязательства и потери уже растут кратно. Для минимизации подобных потерь необходимо четко понимать:
— за что платит клиент? А узнать это возможно только в месте потребления услуги или продукта.
—  как покупатель определяет, что для него ценность? Почему он готов платить за эту функцию?
Вместо эпилога
посчитаем чужие деньги

По сложившейся практике затраты на сервис и брак мобильных телефонов составляют около 2% от оптовой цены продажи. Для Samsung Galaxy Note 7 это цифра около 25 млн USD. Но отзыв смартфонов с рынков увеличил эту цифру в 112 раз. Слишком, даже для самых амбициозных менеджеров, одержимых идеей лучшего смартфона 2016.

Не поддавайтесь эмоциям, помните о качестве, читайте Berlean, пишите на [email protected] гневные отзывы, если мы не правы.
До встречи через неделю.



Александр Кузнецов

С 04.11.16 мы начинаем публиковать полезные статьи об управлении производством. Оставьте почту и получайте нескучные материалы о бережливости. Два раза в месяц и без занудства. 18+
Made on
Tilda